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政策解读 从蚂蚁金服战投,看刷脸支付资本大战背后故事

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2017年2月,蚂蚁金服的投资经理王欢在夏威夷打了一个越洋电话。

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接电话的人名叫杨磊,当时仍名不见经传。这一年,共享单车的热浪令创投圈疯狂,但杨磊创办的哈啰单车在当时并不处于领先地位。4天后,王欢在哈啰偏居于上海郊区的办公室第一次见到杨磊时,这家公司不过百来号人。

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这是线下支付战场硝烟弥漫的一年。兼具广谱和高频特点的共享单车,无疑是蚂蚁金服的必争之地——2016年,蚂蚁曾在它的合作伙伴永安行的单车上试点免押支付,一年下来,免押订单就已高达8500万。
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哈啰最初却并非蚂蚁的最优选。在当时,最具先发优势的摩拜和ofo几乎吸聚了市场上的大多数资本和关注,2017年上半年,这两家明星公司相继实现了日均2000万单量。而摩拜此前已经拿到了腾讯的投资,二择一,蚂蚁选择ofo几乎是必然。

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但在几个月后,蚂蚁又推进了与哈啰的合作。先是撮合了永安行旗下共享单车子公司和哈啰的合并,其后又在年底的领投了哈啰总计3.5亿美元的D1轮融资,此后又有多轮加仓。自此,哈啰也成为了蚂蚁在共享单车领域最重要、也最亲密的被投企业。时至2018年夏天,哈啰宣称它的日订单接近2400万,已经超过ofo和摩拜,跃居行业首位。

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对于蚂蚁金服的中途变阵,一个来自业内的说法是,在当时蚂蚁一心想要在全行业推行免押金,在这件事情上,比起ofo迟迟没有在全国免押金、甚至陆续在此前免押的城市取消免押金,哈啰与蚂蚁的理念和决心显然更为一致,双方渐渐走到一起。

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另一方面,由于蚂蚁投入ofo时的占股“只有个位数”,当时ofo和摩拜战局混沌,股权复杂且有随时合并的可能,蚂蚁投资哈啰单车,相当于是在投资组合中为自己加了一道保险。

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无论如何,哈啰仍是一笔极度典型的蚂蚁金服式投资。对于哈啰单车,蚂蚁提供了信用支付、风控等方面的支持,并助其在短时间内实现全面免押。在这个后来者居上的故事里,“免押”无疑是哈啰最关键的制胜点之一:一份数据显示,自2018年3月哈啰全面免押,3个月后的用户量就从5000万扩增到了1.23亿。

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更进一步的是,在今年2019年5月,哈啰在一场战略发布会上宣布,它联合支付宝、宁德时代投入10亿人民币成立合资公司,从单车业务升级到电动车换电模式——合资公司的实际控制方与运营方是哈啰,支付宝则提供换电池服务终端入口。
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过去8年,蚂蚁至少投资了160家公司,阶段广阔,轮次覆盖Pre A到上市公司定增;而其投资领域也看似千差万别,包括金融、出海、消费领域中的衣食住行、前沿科技等——似乎任何一条单线思路,都很难准确概括蚂蚁的投资逻辑。

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但若是我们从更底层的出发点来理解蚂蚁战投,就会发现它非但不复杂,甚至有些过分简单。相较于一些企业战投在“战略”还是“赚钱”之间的暧昧态度,蚂蚁战投的立场异常明确——从头至尾,它都围绕蚂蚁战略建立生态,在服务业务的同时也试图让被投公司“活得更好”。

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认清了这一点,才有可能理解真实的蚂蚁战投。
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资本只是手段
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预计的采访时间一个半小时,纪纲用了将近40分钟,和36氪主动讲起蚂蚁金服在刷脸支付领域的突破。在他看来,这是近一两年来最具备蚂蚁式投资特征的案例。
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过去几年,蚂蚁金服一直在探索新一代支付手段,实验室里研究过虹膜、声纹等一系列识别技术。直到扫脸技术的应用与发展,蚂蚁金服看到这样一种新型支付手段的大规模推广可能。

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在市场上搜罗了一圈之后,蚂蚁找到了位于深圳的奥比中光,这是一家做3D传感和人工智能视觉识别的公司。当时除了IphoneX之外,还没有其他手机厂商拥有人脸识别系统,而奥比是第一个研发基于安卓系统人脸识别硬件并实现量产的公司。
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于奥比中光而言,它看中的是整个阿里体系对3D摄像头的长期需求——无人零售、3D试衣、刷脸支付等——回头来看,光是刷脸支付一项需求,生态伙伴动辄需要几万台的订货量,几乎为其贡献了50%市场份额。
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和奥比中光的创始人黄源浩一样,商米科技CEO林喆也曾对刷脸支付将信将疑。他记得,纪纲第一次告诉他可以关注下刷脸技术时,他甚至一度猜测“这是不是个噱头”,直到试了一次后,“零点几秒就识别完毕,然后就能购物买单了!”为此兴奋不已的林喆通过纪纲与奥比搭上了线,目前已经有20万台的商米支付机器上安装了刷脸设备。

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友宝总裁陈昆嵘告诉36氪,友宝终端设备需要快速结算且安全的支付方式,是刷脸支付很契合的线下场景之一。在大范围推开之前,他们先选定了100台安装了扫脸设备的机器做灰度测试,结果显示:两个月后,扫脸支付就为他们带来了50%的新增客户。如今,友宝每个月至少会新推5000台支持扫脸功能的机器。
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去年12月13日,蚂蚁金服发布了一款名为“蜻蜓”的刷脸支付产品,直接将刷脸支付的接入成本降低了八成——这意味着,刷脸支付已经具备了大范围普及的可能。这款产品在推出不到3个月,就在线下场景铺设了3万台。
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蚂蚁对刷脸支付的系列布局,充分展现了蚂蚁战投最核心的功能:充当蚂蚁发展中的“眼睛和耳朵”,发现同路人并向其提供价值。这是蚂蚁战投成立至今始终一以贯之的一点。甚至于,在蚂蚁内部的评判体系里,一个在财务回报上回报巨大、但未真正起到协同效应的项目,也会被判定为“失败的投资”。潜台词是,“蚂蚁要对生态公司负责。”

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纪纲向36氪强调,他并不会将蚂蚁战投定义为一个CVC(企业创投)——这个概念强调的还是“做投资”,蚂蚁战投在做的事,和蚂蚁的其他业务部门并无不同,只是“我们的手段是资本”。

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在纪纲看来,在这一连贯围绕刷脸支付展开的投资中,一方面表现出的是蚂蚁对新一代支付方式的坚定投入、风控以及算法等基础设施的重视,另一面则体现了蚂蚁从3D摄像头到支付终端、再到自助售卖的消费场景的全面覆盖,是生态公司相互间形成产业边界的延展——这充分描摹了蚂蚁战投对自身角色的定位:“产业造风、资本连接”。
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战友关系

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2017年初的一个雪天,大搜车CEO姚军红在办公室第一次见到了纪纲。这场被形容为“一拍即合”的聊天进行到第二个小时,纪纲就当场派拍了板:“哥们,这个项目我愿意做。”
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大搜车,是蚂蚁战投历史中颇具拐点意义的一笔投资。

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一位熟悉蚂蚁体系的投资人告诉36氪,战投部此前已经运转了5年,但其整体策略是“补缺型投资”,即“主营业务缺什么,就去投资或并购”。但时至2016年,蚂蚁金服已经奠定了它在金融科技领域的头羊地位,在原有的主航道上,可供投资的标的已经不多。另一方面,据媒体报道,支付宝全球覆盖超10亿用户,无论是资金弹药,还是多元化用户服务的需求,都要求战投部门有更多的外延出击。

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在拿到蚂蚁的投资之前,大搜车正举步维艰。以瓜子、优信、人人车为代表的二手车电商公司,都曾不同程度地获得了腾讯的投资。但在已经有意开拓金融业务的姚军红看来,蚂蚁才是他心中的更优选。一方面,蚂蚁沉淀了信用能力,同时又有服务小微企业的丰富经验,具有完整的商户账号体系,可将大搜车的车商账号和网商银行打通。事实上,蚂蚁在大搜车中扮演的角色,正完美贴合了蚂蚁金服董事长井贤栋在当年提出的自我定位:以信息体系和风控体系为核心的共享平台。

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王欢告诉36氪,之所以说大搜车是一个典型的蚂蚁式投资,根本在于这是一个“彼此需要、又配合得很好”的极佳呈现。“我们在一系列为蚂蚁寻找场景的投资中,都是抱着这样的心态:我调动所有的资源来赋能被投(企业),但也希望我的业务能跟随着你的成长一起成长。”王欢将之称为:“不止于投资,而更像是相互成就的关系”。

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在接受36氪采访时,姚军红也给出了一个类似的表达:“我们更像是战友”。
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2016年11月,大搜车拿到蚂蚁领投的1亿美元后,同时发布了新产品:弹个车,首创“1成首付、先租后买”的购车模式。在2017年的“双11”和“双12”,弹个车在天猫平台的合计交易金额达到了10亿元。
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某种程度上,蚂蚁金服对饿了么、百盛中国等公司的押注,都与投资大搜车的逻辑一脉相承,连接场景实现生态协同。因为关注小微人群的生存,蚂蚁还投了蓝领市场的安心记加班、主攻灵活用工(尤其是大学生)市场的青团社。
蚂蚁战投之变
关于蚂蚁战投,一个最新的变化是,除去个别特殊项目(如与政府合作)之外,他们将不再投资C轮前的公司。

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这源于去年下半年的一次自省。在那次内部会议上,纪纲在复盘了过去一年的投资后语气凝重地说了十个字:“早期投不准、后期投不进”。纪纲清醒地看到,早期投资拼的是:广覆盖、快决策,以及可能较高的项目死亡率,但这三点,“无一是企业战投的竞争力”。另一方面,从团队精力更聚焦的角度出发,与其渴望不错过任何时期的项目,倒不如将注意力集中在自己更擅长的阶段。
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但这并不意味着,早期投资市场自此就与蚂蚁无关。
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2018年,凡创基金宣告成立——在这家主要关注A、B轮项目的机构中,蚂蚁金服以“大LP”(出资超过50%)的角色出现,而跟随纪纲多年的丁铭也以合伙人的身份加入凡创,如今他有三分之二的时间要用来负责这家新基金的投资运营。

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以凡创为起点,蚂蚁从去年以来陆续孵化了六七家特点各异、地域有别的早期机构,并以大LP的身份参与其中。这些机构的特点是,大多是基金管理人操刀的第一或者第二期基金。在蚂蚁看来,这是一种“借助外部信息和市场化力量”来实现的能力补齐。

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这是蚂蚁参与早期投资的另一方式。而对于后期项目,纪纲向36氪坦承,在“一不追求财务回报、二不渴望控制”的蚂蚁眼中,看中的往往只是和公司某项业务的协同,若是在“轮次太后、价格太贵”的公司中仍坚持20%上下的投资比率,并非财务上的最佳选择。所以,蚂蚁战投未来将不排除以募资的形式引入外部LP,成立专门的基金撬动单笔融资额较大的项目。
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一位接近蚂蚁金服的投资人向36氪表示,蚂蚁将早期交给外部基金,后期联手其他出资方共共同投资,自己更专注在中间轮次的项目,这是”所谓合纵连横的打法”,对于现阶段的蚂蚁而言,这是让资本效率更大化的方式。
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事实上,一些企业战投也都有过类似的尝试:如启承资本之于京东,龙珠资本之于美团等,但真正可谓系统化运营的并不多。上述投资人认为,这与蚂蚁金服的基因有关,“尤其是蚂蚁的早期阶段,在它很多次的重大战略推进中,投资都起到了非常大的作用——比如收购余额宝母公司天弘基金、战略投资恒生电子等”。

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蚂蚁风格

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纪纲是一个颇有“阿里味儿”的人,思维敏捷、语速飞快,说话时喜欢打比方,不经意会流露出几句阿里土话。
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在姚军红看来,纪纲“有大智慧”,这表现在每次当他们聊到大搜车的业务时,对方从不会说“你应该怎样”,而是“有这么一个方向,你要不要看一看?”姚军红觉得,在战略投资人中,像纪纲这样对创业者表达充分尊重的态度是很稀缺的。

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目前,在蚂蚁投资的160多家企业中,除了极个别金融科技主航道上的公司是予以收购之外,蚂蚁对大多数公司的投资占比都保持在20%上下,不谋求控股。之所以选定20%,因为这“能通力合作匹配资源、又不干扰公司控制权”。
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某种程度上,20%更像是一个投资生态的价值观,连带着100%资源和业务的协同与助力。根据纪纲的形容,与蚂蚁的连接是“给公司开了一扇门,背后是阿里的一座大花园”。
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自2015年起,蚂蚁开始密集加强投后管理,目的是“建立生态体系且、并且让保障每一个被投公司都能在其中获得自身价值”。蚂蚁战投部的投后管理负责人朱超告诉36氪,所谓战略投资,就是在彼此独立发展的前提下,建立起对双方都有利的业务合作。这种合作不是以蚂蚁为中心,而是公司之间也有协同效应,形成网状结构。
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在纪纲看来,蚂蚁战投更像是一个生态“连接者”——这些被投公司的业务和蚂蚁本身并没太直接的关系,围绕能够基于某些业务实现“互相协同”,形成支付宝生态和场景的延伸。所以,“我们顶多(在被投公司中)占到个二股东,不能成为大股东,不然我们就真的变成做自行车的了。”

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在采访中,几乎每一位被投资的创业者都会主动谈到蚂蚁赋予他们的“力量”。青团社创始人邓建波说,当支付宝为他开了一个“店员通”的入口后,一个月就带来了4万多的新增合作客户——原本,他们一年的新增客户也就是五六万家,日常和他们沟通对接的蚂蚁同事“甚至有100个人”。安心记加班CEO姚笛则告诉36氪,他们一开始是协助蓝领记录加班时长的SaaS软件,解决蓝领欠薪问题的远期产品目标,则在接入蚂蚁的支付和信用体系后提前启动。

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不仅是业务与战略层面,许多创业者认为,蚂蚁为他们提供的“隐性赋能”是更为重要。比如:“如何优化公司的组织建设”“如何成为一位更好的CEO”。不久前,在蚂蚁组织的一场创业训练营活动上,姚笛听完阿里前COO关明生的演讲后顿悟了一点:“创业者总会有身先士卒的心态,但现在我知道我们更需要依赖组织、依靠方法论来做”。
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今年以来,在创投行业步骤整体放缓的情况下,什么样的创业者更容易成为蚂蚁同行者?
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纪纲用了一个比喻来回答这个问题:“它至少得希望自己能够成为一个小机器,而不是一个零件。”他直陈,公司规模是他们考虑中的必要因素——对于蚂蚁这样强调生态协同的战投来说,大多数早期创业公司的意义是有限的,这也是他们放弃直接投早期的主要原因。但如今的一个利好是,蚂蚁有了外部的生态基金,他会考虑将一些“确实有很好的idea、但规模还不够”的公司,优先推荐给这些基金去考察。
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关于未来,纪纲认为,至少在相当长的一段时间内,蚂蚁战投坚持做成为创业者的同路人,给他们带去充分的生态价值,不太可能考虑财务投资。这无关情怀,更务实地说,这是因为对于身处仍在高速发展中的蚂蚁金服来说,“还有许多目标没有完成”。

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这无疑令人兴奋,但纪纲说,这条道路还会很漫长。
来源:36kr 作者:刘旌

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